赤字部門を閉じる前に確認すべき「消える利益」と「残る費用」——旅館の事業縮小判断

旅館の事業縮小判断で怖いのは、赤字部門を閉じることそのものではありません。「閉じたら何が消えて、何が残るか」を見ないまま、直感だけで撤退を決めてしまうことです。売上は確実に消えます。しかし、人件費、リース料、共通固定費はすぐには消えないことがあります。

━━ この記事の著者 ━━

島田慶資（しまだけいすけ）｜ハンズバリュー株式会社代表取締役。東北6県の温泉旅館を中心に、経営改善・事業再生のコンサルティングを10年以上実施。支援案件は延べ1万件超、補助金等の累計調達支援額は500億円。認定経営革新等支援機関。東日本大震災、令和元年台風、福島県沖地震などの復旧・再建局面でも、事業者の生活と事業継続を守る支援に取り組む。事業再構築補助金・中小企業成長加速化補助金の採択支援実績あり。

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この記事の結論

赤字部門を閉じる前には、「その部門の売上」「その部門の変動費」「その部門だけにかかる固定費」「会社全体の共通固定費」を分けて確認します。限界利益がプラスなら、その部門は会社全体の固定費を支えている可能性があります。撤退の判断は、通常の損益計算書だけでなく、変動損益計算書で再計算してから行うべきです。

「この事業、やめたほうがいいんじゃないか」

東北地方のある温泉旅館で、社長がテーブルの上に計算用紙を広げて言いました。

送迎バスね、やめたほうがいいんじゃないかと思っているんですよ。売上10万円ぐらいに対して、経費が3万か4万かかっている。燃料費も人件費も上がっている。割に合わない気がするんです。

客室20室ほど、従業員15名の旅館です。地元の老人クラブや企業の団体客を、マイクロバスで送迎して宴会プランを提供していました。

社長の計算は、感覚としては間違っていません。1回の送迎にかかる燃料費、運転手の人件費、バスの維持費を足せば、売上の30%から40%が費用として消えます。「赤字ではないが、割に合わない」という見立てには、現場の実感があります。

しかし私は、その場ですぐに「やめましょう」とは言いませんでした。代わりに、ひとつだけ質問しました。

社長、送迎をやめたら、その団体客の売上はどうなりますか。そして、運転手の人件費とバスの契約は本当に消えますか。

「赤字だから切る」という判断が危ない理由

事業縮小の相談で多いのは、次のような考え方です。

この部門は赤字だ。だから閉じれば、その赤字が消えて、会社全体の利益が改善するはずだ。

直感的には正しく聞こえます。けれども、ここには重大な見落としがあります。

部門を閉じると、その部門の売上は確実に消えます。一方で、その部門にかかっていた費用のすべてが消えるとは限りません。

費用は、大きく2つに分けて考えます。

消えやすい費用

その部門の変動費

その部門を動かしているから発生する費用です。送迎バスなら燃料費、宴会なら食材原価や消耗品が該当します。

残りやすい費用

その部門だけにかかる固定費・共通固定費

運転手が正社員なら人件費はすぐ消えません。バスのリース料、保険料、会社全体の管理費も残る場合があります。

つまり、撤退で本当に見るべきなのは「部門別の赤字額」ではありません。「撤退後に会社全体の利益が増えるか、減るか」です。

まず事業の前提を1枚に分ける

この旅館では、送迎付き宴会プランの数字を次のように整理しました。ここで大事なのは、売上も費用も「会社全体」ではなく「その部門」の数字として扱うことです。

項目	月額	見方
その部門の売上	100万円	団体客の宴会売上。送迎をやめると失う可能性が高い売上です。
その部門の変動費	40万円	燃料費、食材原価、消耗品など。部門を止めれば減りやすい費用です。
その部門だけにかかる固定費	50万円	運転手人件費、バス維持費など。配置転換や契約終了まで残ります。
会社全体の共通固定費の配賦	20万円	本社管理費や光熱費の配分。部門を閉じても会社全体からは消えません。

この前提を置かずに「赤字か黒字か」だけを見ると、判断を誤ります。特に旅館業では、客室、宴会、送迎、売店、日帰り入浴などが同じ人員・同じ建物・同じ設備を使っているため、共通固定費の扱いが難しくなります。

変動損益計算書で「消える利益」を見る

この場面で使うのが、変動損益計算書です。難しく聞こえますが、最初の計算はシンプルです。

その部門の売上100万円 – その部門の変動費40万円 = その部門の限界利益60万円

限界利益とは、その部門が会社全体の固定費を支えるために残している利益です。さらに、その部門だけにかかる固定費を引くと、貢献利益が見えます。

計算段階	計算式	結果	判断
その部門の限界利益	その部門の売上100万円 – その部門の変動費40万円	60万円	固定費を支える力があります。
その部門の貢献利益	その部門の限界利益60万円 – その部門だけにかかる固定費50万円	10万円	部門としては会社に貢献しています。
通常の部門利益	その部門の貢献利益10万円 – 共通固定費配賦20万円	▲10万円	ここだけ見ると赤字に見えます。

通常の損益計算書では、この部門は月10万円の赤字に見えます。しかし、変動損益計算書では、その部門の限界利益が月60万円あり、その部門の貢献利益も月10万円残っています。

つまり、この送迎付き宴会部門は、会社全体の共通固定費を支える側にいます。「赤字だから閉じる」と決めるには、まだ早い状態でした。

閉じた後に何が起きるかを再計算する

では、送迎付き宴会部門を閉じたら何が起きるのでしょうか。撤退後の数字を、消えるものと残るものに分けます。

撤退で消えるもの

その部門の売上100万円と変動費40万円

差し引きで、その部門の限界利益60万円も消えます。

撤退後も残るもの

人件費・契約費・共通固定費

配置転換や契約終了の準備がなければ、固定費はすぐには減りません。

閉じる前は、その部門の限界利益60万円が会社全体の固定費を支えていました。閉じた後は、その60万円が消えます。共通固定費は残ります。

結果として、赤字部門を閉じたはずなのに、会社全体の利益が月60万円悪化する可能性があります。年間では720万円です。

社長は表を見ながら、しばらく黙っていました。そして、ぽつりと言いました。

割に合わないと思っていたけれど、やめたらもっと割に合わないのか。

赤字部門の撤退判断を、数字で確認できていますか。

ハンズバリュー株式会社では、温泉旅館・宿泊施設の変動損益計算書、資金繰り、事業縮小判断を実務に沿って支援しています。撤退、縮小、条件変更のどれが妥当かを、現場の数字から一緒に確認します。

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では、いつ事業をやめるべきなのか

赤字部門をすべて残すべき、という話ではありません。やめるべき状態はあります。判断基準は次の3つです。

状態	計算	判断
その部門の限界利益がプラス	その部門の売上 > その部門の変動費	すぐにやめない。条件変更や固定費削減を先に検討します。
その部門の限界利益がゼロ近辺	その部門の売上 = その部門の変動費	固定費削減の見込み、代替売上、撤退期限を決めて判断します。
その部門の限界利益がマイナス	その部門の売上 < その部門の変動費	やればやるほど資金が減ります。撤退や価格改定を急ぎます。