決算書を「組み替える」だけで、会社の本当の体力が見える — 中小企業の財務分析入門

「黒字なのに、なぜ潰れるのですか？」

先日、約40名の中小企業経営者を前にセミナーで資金繰りの話をしました。

冒頭でこの質問を投げかけたところ、受講者の1人が即座に答えてくれました。「手元に現金がなくて、支払いができないから」。

正解です。会社が「潰れる」とは、法律上の破産・清算だけを意味しません。営業できなくなった状態——つまりお金が枯渇した時点で、会社は実質的に終わります。

銀行通帳の預金残高を、RPGのヒットポイントに例えることがあります。あれが0になった瞬間に死にます。

ところが多くの経営者は、売上や利益は毎月チェックしているのに、来月末の預金残高を100万単位で試算したことがありません。「会社が死ぬのは現金がなくなった時なのに、その現金残高をないがしろにしている」——これが中小企業の財務管理の実態です。

この記事では、貸借対照表（BS）1枚から「なぜ手持ち現金がその金額なのか」を説明できる方法をご紹介します。

利益とキャッシュは違う — この当たり前が見落とされる

「黒字なのになぜ潰れるのか」。この問いに対して、経営者の多くは「支払いのタイミングでお金がないから」と答えます。

では、なぜ利益が出ているのにお金がないのか。

答えはシンプルです。利益と現金は別物だからです。

利益は損益計算書（PL）に載っている数字ですが、以下のような理由で現金とはズレます。

ある銀行員は僕にこう言いました。「JB5（当期純利益＋減価償却）で返済原資を見るのは建前の話です。本当は、キャッシュベースでこの会社がちゃんと1年間で現金を増やしているかどうかで評価しています」。

つまり、PLで利益を語ることと、BSで現金を語ることは別の話です。

自己資本比率80%でも潰れる

「自己資本比率が高いから安心」——これもよくある誤解です。

セミナーでこんな問いかけをしました。

A社とB社、どちらも自己資本比率は80%です。しかしA社の手持ち現金は25万円、B社は5万円。どちらの経営体質が強いですか？

受講者全員が「A社」と答えました。理由は「現金があるから」。

自己資本比率は同じ80%なのに、手持ち現金は5倍の差があります。自己資本比率だけでは、会社の「体力」は測れないのです。

実例を挙げます。アパレル大手のレナウンが経営破綻した時の自己資本比率は約50%でした。上場企業で自己資本比率が50%もあっても、現金が枯渇すれば潰れます。

もちろん、中小企業として自己資本比率を高めていく努力は大事です。しかし、「上がったから安心」ということではありません。唯一の絶対的な安心材料は、手持ち現金だけです。

BS1枚で「現金の出所」を説明する方法

ここからが本題です。

貸借対照表の基本ルールを1つだけ押さえてください。左右の合計は必ず一致します。

• 右側（負債＋純資産）: お金の集め方。借入・出資・過去の利益の蓄積
• 左側（資産）: そのお金が何に化けたか。現金・売掛金・在庫・設備

このルールを使って、現金の部分を「差額」として逆算していきます。

手順1：利益の蓄積を確認する

まず純資産の中の「利益剰余金」を見ます。これは会社が創業以来、蓄積してきた利益の合計です。

仮にこの数字が1,000万円だとします。もし他に何も変化がなければ、手持ち現金は1,000万円のはずです。しかし実際にはそうなっていない。どこかに消えているのです。

手順2：長期資金と投資のバランスを見る

次に、長期の資金調達（固定負債＋資本金）と、長期の資金使途（固定資産＋棚卸資産）を比べます。

差額が0円ということは、長期的な資金調達と投資がちょうど釣り合っている状態です。ここからは現金の増減はありません。

手順3：取引の資金サイクルを見る

買掛金（仕入先への未払い）と売掛金（得意先からの未回収）を比べます。

差額がマイナス300万円——つまり、仕入先への支払いより先に得意先から回収できていないため、300万円分の現金が「吸い込まれている」状態です。

手順4：短期借入金を確認する

最後に短期借入金を見ます。中小企業の短期借入金は、基本的に借り換え（ロールオーバー）で維持し続けるお金です。金融機関からは「疑似資本」と呼ばれることもあります。

仮に短期借入金が300万円あれば、これは実質的に会社に入ったまま出ていかないお金です。

結果：現金の内訳が見える

これで、なぜ手持ち現金がこの金額なのかを、4つの要素に分解して説明できます。

2期分を並べると「キャッシュフロー」が見える

この方法の真価は、2期分のBSを並べたときに発揮されます。

たとえば第1期の手持ち現金が1,000万円、第2期が400万円だったとします。利益剰余金は1,000万円から2,100万円に増えている。つまり1,100万円の利益が出ているのに、なぜか現金は600万円減っている。

第2期から第1期を引いて各要素の増減を出せば、「どこで現金が吸い込まれたか」が可視化されます。これは広い意味でのキャッシュフロー計算書です。

BS2枚でキャッシュフロー計算書ができる。 特別なツールも、複雑な計算式も要りません。

銀行員は駐車場で何を言っているか

僕はコンサルタントとして、銀行員と一緒にお客様の会社を訪問する機会が多くあります。

訪問先を出た後、駐車場で5分ほど立ち話をする時間があります。そこで銀行員が本音を漏らすことがあります。

「資金繰り表さえ作っていない会社だから、もうダメです」

表では「頑張ってください」と応援しているのに、裏ではそう言われている。資金繰り表を作っているかどうかが、金融機関からの信頼の分水嶺になっているのです。

資金繰り表を作る意味

資金繰り表は、来月・再来月の預金残高を予測するための道具です。

「来月末の残高を100万単位で30分以内に試算できますか？」——セミナーでこの質問をすると、ほとんどの経営者が「難しい」と答えます。

しかし、自社の命（＝手持ち現金）がいつ尽きるかを把握していないまま経営するのは、ヒットポイントの残量を知らずにRPGのボス戦に挑むようなものです。

もしBSを「読まない」まま経営を続けたら

BSの組み替えも資金繰り表もやらずに、PLの利益だけで経営判断を続けた場合——。

• 利益が出ているのに資金ショートする: 売掛金の膨張や過大な設備投資に気づかないまま、支払い日に預金残高が足りなくなる
• 銀行からの信頼を失う: 「この社長は自社の財務を理解していない」と判断された瞬間、融資条件は厳しくなります
• 自己資本比率に安心して手を打たない: 指標上は健全に見えても、現金が減り続けていることに気づかない

利益は意見、キャッシュは現実。 どんなに高い夢を掲げても、志があっても、現金が枯渇したら元も子もありません。

まとめ：自社のBSでやるべき3つの確認

1. 利益剰余金は増えているか: 創業以来の利益の蓄積が増えていれば、基本的な稼ぐ力はあります
2. どこに現金が吸い込まれているか: 売掛金・棚卸資産・固定資産に資金が滞留していないか確認します
3. 来月末の預金残高を試算できるか: 100万単位で構いません。これができなければ、まず資金繰り表を作ることから始めてください

決算書は過去の記録ですが、読み方を変えるだけで未来の判断材料になります。BSを「組み替える」方法を知れば、自社の本当の体力が見えるようになります。

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