変動損益計算書とは？経営判断を誤らないための読み方と活用法

試算表では黒字なのに、資金繰りは苦しい。製造業では、このズレがよく起きます。

理由は、PLと製造原価報告書の見方にあります。PLは会社の利益を確認するために大切な資料です。製造原価報告書も、工場でどれだけ原価がかかったかを確認するために欠かせません。

ただし、経営判断ではもう一段、数字を組み替える必要があります。売上に連動して増える費用と、売上が下がっても残る費用を分けて見る。これが、変動損益計算書の役割です。

事例の前提：山形県の部品加工業

山形県内で金属部品を加工している製造業を例にします。自動車部品や産業機械向けの小物部品を作っており、社員は18名。月商は3,000万円です。

この会社では、翌月以降の受注回復を見込んで、今月は少し多めに生産しました。しかし、販売は思ったほど伸びず、完成品在庫が増えました。

ここで社長は迷います。PLを見ると黒字です。しかし、材料費も人件費も支払っているため、手元資金は苦しくなっています。このようなときに、PLだけで「黒字だから大丈夫」と判断すると、経営判断を誤ることがあります。

まずPLではどう見えるか

PLは、売上から売上原価と販売管理費を引いて、利益を確認する資料です。今回の会社の月次PLは、次のように見えています。

このPLだけを見ると、「営業利益が200万円出ているので、まずまず順調」と見えます。

しかし、製造業ではここで立ち止まる必要があります。なぜなら、売上原価は「今月工場で発生した費用そのもの」ではなく、「今月売れた製品に対応する原価」だからです。

次に製造原価報告書を見る

製造原価報告書は、工場で製品を作るためにどれだけ費用がかかったかを見る資料です。材料費、外注加工費、工場の人件費、設備の減価償却費などが出てきます。

今回の会社では、今月の工場側の費用は次のようになっています。

ここが、製造業で判断を誤りやすいところです。今月の工場では2,600万円の費用が発生しています。しかし、そのうち500万円分は在庫として残ったため、PL上は今月の費用になっていません。

会計処理としては正しい見方です。一方で、経営判断では「在庫に乗ったから安心」とは言えません。材料を買い、外注費を払い、人件費も発生しています。在庫が増えた分だけ、資金は製品の形で寝ているからです。

社長が誤解しやすい見方

PLで営業利益200万円と出ていると、社長は「黒字だから、今のまま生産を続けてもよい」と考えがちです。

しかし、今回の黒字には、完成品在庫が増えた影響が含まれています。特に製造業では、工場人件費や減価償却費の一部が在庫に含まれるため、売れ残りが増えるとPL上の利益がよく見えることがあります。

そこで、PLと製造原価報告書を経営判断用に組み替えます。その形が、変動損益計算書です。

変動損益計算書に組み替える

変動損益計算書では、費用を2つに分けます。ひとつは、売上や生産量に連動しやすい費用。もうひとつは、売上が一時的に下がっても毎月残る費用です。

今回の会社を変動損益計算書で見ると、次のようになります。

限界利益という言葉は難しく聞こえますが、意味はシンプルです。売上から、売上に連動して消える費用を引いたあとに、まず会社に残るお金です。

今回の会社では、まず1,700万円が残ります。しかし、工場人件費、減価償却費、販売管理費などの固定費が1,800万円あります。そのため、経営判断上は100万円足りていません。

同じ会社が黒字にも赤字にも見える理由

ここで、「PLでは200万円の黒字なのに、変動損益計算書では100万円の赤字になるのはおかしい」と感じるかもしれません。

これは矛盾ではありません。見ている目的が違うだけです。

PLは、決算や税務申告、金融機関への説明に必要な資料です。製造原価報告書は、工場で何にいくらかかったかを確認するために必要です。

一方で、変動損益計算書は「売上をいくら増やせばよいか」「値上げをどれだけすべきか」「不採算受注を続けてよいか」「在庫を作りすぎていないか」を考えるための資料です。

経営安全率は率だけでなく金額で見る

変動損益計算書を作ると、経営安全率を計算できます。経営安全率とは、売上がどれくらい下がっても赤字にならないかを見る指標です。

ただし、現場では率だけを見ても行動につながりません。大切なのは、「あといくら限界利益が足りないか」を金額で見ることです。

仮に、この会社が経営安全率15%を目標にするなら、必要な限界利益は次のように考えます。

この会社の限界利益率は、1,700万円 ÷ 3,000万円 = 約56.7%です。現在の利益構造のまま売上だけで不足分を埋めるなら、売上は月3,735万円程度必要になります。

つまり、月商3,000万円の会社が、あと約735万円の売上を積まなければ安全率15%に届かないということです。ここまで数字にすると、「頑張って売上を伸ばす」ではなく、「値上げ、不採算受注の見直し、外注費の改善、在庫生産の抑制をどう組み合わせるか」という話になります。

打ち手はPLの黒字額ではなく、限界利益の不足額から決める

PL上の営業利益200万円だけを見ると、打ち手はぼんやりします。しかし、限界利益が約418万円不足しているとわかれば、打ち手を金額で検討できます。

重要なのは、黒字か赤字かという結果だけでなく、限界利益をいくら増やせば固定費を支えられるのかを確認することです。これが見えると、値上げ交渉、受注選別、生産計画、在庫圧縮の優先順位がつけやすくなります。

実務での作り方

変動損益計算書は、最初から完璧に作る必要はありません。まずは、月次試算表、PL、製造原価報告書を並べて、次の順番で整理します。

まずは大まかな分類でかまいません。水道光熱費のように、一部は生産量に連動し、一部は固定的に発生する費用もあります。最初から細かく分けすぎると、表を作ることが目的になってしまいます。

実務では、まず経営判断に効く大きな項目から分けます。材料費、外注費、工場人件費、減価償却費、販管費。この5つを分けるだけでも、PLだけでは見えなかった問題がかなり見えるようになります。

まとめ

変動損益計算書とは、売上高から売上に連動する費用を引き、そこから毎月残る固定費を引いて、経営判断に使える利益を見る資料です。

PLや製造原価報告書は、会社の数字を確認するために必要です。しかし、製造業では在庫の増減によって、PL上の利益と資金繰りの感覚がズレることがあります。

だからこそ、PL、製造原価報告書、変動損益計算書を並べて見ることが大切です。黒字か赤字かだけでなく、限界利益がいくら足りないのか、固定費をどこまで支えられているのか、経営安全率をどの水準まで戻すべきか。そこまで見えて、はじめて次の打ち手を決められます。